10 praxis-taugliche Führungs-Tipps,

die Ihnen das Vertrauen und das Folgen Ihrer Teams garantieren!

Was verstehe ich unter Führung?

Eine Führungskraft versucht willentlich und aktiv die Einstellung und das darauf basierende Verhalten und Handeln seines Teams und von sich selbst so zu steuern, dass es zur Erreichung eines idealerweise gemeinsamen Ziels führt.

Dieses Ziel kann dabei auch die Lösung eines Problems, Hindernisses oder Herausforderung sein.

Das Wort Führen basiert dabei auf aktivem TUN und steckt heute in einer Fülle von Verben (TUN-Wörter):

VOR- Führen              Zeigen, Vormachen und Vorbild sein

VER - Führen              zu etwas motivieren und begeistern     

FAIR- Führen              nach ethischen Werten führen

HIN -  Führen              jemanden auf den richtigen Weg bringen, zu seinem Ziel, zu einer Entscheidung 

KUNDEN-Führen         Verkaufen, Nutzen spenden, Bedürfnisse erfüllen

ZU -  Führen               Zusammen bringen, integrieren in ein Team

AN - Führen                Anführer und Vorbild sein

Tipp 1: Führen und Folgen

Wenn Du führen willst, dann verstehe, warum der Mensch dir folgt!

Manche führen – manche folgen!

Erfolgreiche Führung bedingt in der Konsequenz, dass dem Führenden Menschen folgen.

Sie folgen einer begeisternden Idee, wie z.B. in einer Revolution die Menschen dem Revolutions-Anführer blind gefolgt sind- teilweise bis in den eigenen Tod.

Vergleichen wir es mit einem Natur- oder Bergführer:

Die Menschen folgen dem Führenden durch Hindernisse hindurch.

Sie folgenden dem Bergführer auf dem sicheren Weg durch die steilen Felsen. Sie folgen dem, der voran geht und ihnen die Hand reicht, vertrauensvoll bis auf den Gipfel und auch wieder zurück ins Tal.

„Einen Menschen führen“ heißt also, ihn zum FOLGEN zu motivieren ... und wenn es sein muss, auch über steile Wege auf einen anspruchsvollen Gipfel.

Der Lohn dieses Folgens ist die gemeinsame Vision vom Gipfel aus! “

Warum folgt Dir ein Mensch?

Die Entscheidung zu folgen, treffen wir Menschen wie alle anderen Entscheidungen nicht bewusst, sondern aus unseren unterbewussten bipolaren Motiven:

Es muss sich für mich lohnen zu folgen.

D.h. entweder muss damit mehr Freude verbunden sein, oder weniger Gefahr. Die Schmerz- und Gefahrenvermeidung ist dabei das stärkere der beiden Motive. Wir folgen also demjenigen, der weiß, wo es gefahrenlos lang geht und uns sicher dorthin führt, wo uns Freude erwartet – weg von und hin zu!

Wir wissen nicht bewusst, ob dieser Mensch diesen Weg kennt, jedoch unser Unterbewusstes vermutet und vertraut, dass ein Mensch mit einer bestimmten Persönlichkeit den Weg kennt. Ergo folgen wir einer vertrauenserweckenden Persönlichkeit.

Jeder sucht nach einem Anführer

Als Führungskraft ist es demnach deine Aufgabe, deinen Folgern das Gefühl zu geben, dass es sich lohnt, den gemeinsamen Weg zu gehen!

Jeder sucht nach diesem An-Führer.

Folgen ist übrigens immer freiwillig. Kein Zwang, keine disziplinare Maßnahme oder Drohung und kein juristischer Arbeitsvertrag kann diese Freiwilligkeit ersetzen. Wir merken immer, ob unser Mitarbeiter „Dienst nach Vorschrift“ macht oder ob er uns als wirklich motiviert folgt. 

Wie erzeuge ich nun als Führungskraft das Vertrauen meines Teams in mich und meinen Weg. Wie werde ich zu einer vertrauenserweckenden Persönlichkeit?

a) Selbstvertrauen: Wenn du Dir selbst nicht traust – kann Dir auch niemand anderes vertrauen.

Ihre erste Aufgabe ist demnach das Aufbauen ihres eigenen Selbstvertrauens. Dazu müssen Sie sich selbst ihrer Fähigkeiten, Gefühle und Stärken bewusst sein. Seine Stärken zu kennen, hilft diese gezielt einzusetzen. Die positiven Ergebnisse daraus und das Bewusstsein, das positive Ergebnis aktiv beeinflusst zu haben, erzeugt ein gutes Selbstvertrauen. 

Selbstbewusstsein- zu wissen wie ich selbst funktioniere ist die Voraussetzung, ihren Gefühlen und Handlungen zu vertrauen.

Hilfreich hierzu sind zum einen diverse Persönlichkeits-Analysen. Hier werden wissenschaftlich fundiert ihre Stärken und Handlungsmotive fokussiert.

Ebenso wirksam ist die Fokussierung ihrer Erfolge über die hand-schriftliche Fixierung in einem (Führungs- und Erfolgs)-Tagebuch.

Ihr Selbstvertrauen hilft ihnen auch dann wieder aufzustehen und weiter zu machen, wenn ihre Aktivitäten einmal nicht den gewünschten Führungserfolg herbei geführt haben.

In der Psychologie nennen wir diese Wieder-Aufstehen-Mentalität „Resilienz“.

Erklärung: Hygienefaktoren führen bei Ausbleiben zu Verhinderung von Normalleistung, während Motivatoren u.U. überdurchschnittliche Leistungen fördern.

Klassische Hygienefaktoren als Grundlage für Normalleistung sind pünktliche Gehaltszahlung, Arbeitssicherheit, passende Rahmenbedingungen und funktionierende Arbeits-Materialien.

Wenn unser Gegenüber ähnliche Erfahrungen gemacht hat, wie wir, ähnliche Charakterzüge aufweist, ähnliche Werte besitzt oder auch nur ähnliche Rahmenbedingen hat, dann führt diese gemeinsame Schnittstelle dazu, dass wir zu ihm leichter Rapport aufbauen. Rapport dient als Vorstufe des Vertrauens und als Basis des Führen.

Die Neurolinguistische Programmierung (NLP) nennt dies Pacing (zu deutsch Spiegeln): Finde Ähnlichkeiten zwischen dir und deinem Gegenüber und baue somit Vertrauen (Rapport) auf.

In der Praxis können wir die Ähnlichkeiten mit unseren Mitarbeitern kommunizieren, indem wir zum Beispiel über unsere Familie kommunizieren:

Meine Tochter ist ja im 10. Schuljahr und tut sich in Englisch gerade etwas schwer. Ich weiß, Sie haben einen Jungen von 15. Ist er auch im 10. Schuljahr? Wie macht er sich denn in Englisch so?

Für diesen vertrauensbildenden erweiterten „Smalltalk“ bieten sich ebenso Themen an wie: Urlaubsländer, Restaurant-und Essens-Tipps, besuchte Konzerte, Kinofilme, Hobbies, (inter)nationale verbindende Sportereignisse (z.B. Fußball WM/ EM) o.ä.

Ungeeignet hingegen sind Themen wie Religion, Politik oder sexuell anzügliche Themen. 

Noch mehr Rapport bauen wir auf, wenn wir nicht nur gemeinsam darüber sprechen, sondern dies gemeinsam erleben!

So kann z.B. gemeinsames Fußball-Public-Viewing das Eis schmelzen und erstes Vertrauen aufbauen.

Die Königsdisziplin ist das Einigen auf gemeinsame Werte – Ziele und Visionen. Das muss nicht immer an der gesamten Unternehmensphilosophie auf gehängt sein, sondern kann auf Abteilungs- oder Team-Ebene in Form von gemeinsamen vereinbarten Spielregeln als kleinster gemeinsamer Nenner für alle gelten (z.B. „Die Werte unserer Bürogemeinschaft“, „Die Vision unserer Abteilung“, „Das gemeinsame Umsatzziel unseres Verkaufsteams“).

Vertrauen ist ein Spiegel: Wenn Sie erwarten, dass ihre Mitarbeiter ihnen vertrauen, dann müssen Sie ihnen auch vertrauen. Sprich: Sie müssen ihnen zutrauen, dass sie ihre Aufgaben eigenständig und zielführend erledigen.

Unsere heutige leider noch oft verbreitete Misstrauenskultur erreicht mit ihren negativen Unterstellungen ala „Die meisten Mitarbeiter geben sowieso nie freiwillig 100 %“ genau das Gegenteil. Diese Einstellung ist demotiviert!

Als Führungskraft ist es vielmehr ihre Aufgabe, einem Mitarbeiter etwas zu zutrauen, was er sich selbst noch nicht getraut hätte.

Somit stärken Sie durch Ihr Vertrauen sein Selbstvertrauen und somit seine Persönlichkeit und Standing.

Ein so von Ihnen in seiner Persönlichkeitsentwicklung unterstützter Mitarbeiter ist ihnen gegenüber sicherlich loyal und dankbar.

Tipp 3 : Führen durch SMARTE Ziele

Eines der effektivsten Führungsinstrumente  sind gemeinsam erarbeitete und schriftlich fixierte konkrete Ziele, die als Teilziel des Gesamt-Unternehmens sowohl machbar als auch messbar (qualitativ oder quantitativ) sind.

Dabei sollte der Fokus auf maximal 3- 5 komplexe Jahre- oder Projekt-Ziele gesetzt werden. Neben den Zielen sollten auch die Haupt-Maßnahmen zur Zielerreichung gemeinsam schriftlich fixiert werden.

Wenn Sie dieses Ziele-System mit ihrem Mitarbeiter dann so partnerschaftlich vereinbart haben, haben Sie als Führungskraft nur noch eine Aufgabe:

Lassen Sie ihren Mitarbeiter die Aktivitäten zur Umsetzung der Ziele angehen und eigenständig TUN.

Trauen Sie ihm die Zielerreichung zu, wenn er im Zielfindungsprozess dem konkreten Ziel als machbar zugestimmt hat.

Vertrauen Sie seinem Weg, denn er kennt die operativen Hebel und Instrumente eh viel besser als Sie.

Halten Sie sich zurück.

Ausnahme ist nur das Managen von Abweichungen:

·      Bringschuld: Ihr Mitarbeiter merkt eine Abweichung vom Soll-Kurs. Er selbst findet keinen Lösungsansatz. Er hat nun die Aufgabe mit Ihnen so früh wie möglich über diese Abweichung zu reden, damit ihr gemeinsam Lösungen findet.

·      Quartalsgespräch: Bei Jahres-Zielen schlage ich immer 3 Quartalsgespräche vor. Das sind konstruktive Feedback-Gespräche auf Augenhöhe zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter zum Erreichungsstand der jeweiligen Ziele. Auf Zielkurs bedeutet dann Glückwunsch und weiter so! Unter Zielkurs bedingt ihr Angebot als Führungskraft Hilfestellung zu geben und Steine aus dem Weg zu räumen.

Das Führen mit gut definierten Zielesystemen ist auch für Sie als Führungskraft entspannend. Weitestgehend frei sein vom Tagesgeschäft.

Legen Sie die Füße hoch und/ oder gehen Sie ihrem eigentlichen Führungsjob nach:

Nicht mehr operativ im System und Hamsterrad arbeiten, sondern strategisch am System optimieren.

Tipp 4: Selbstführung: Du Selbst und Führung

a) Übernehmen Sie Verantwortung für ihr Leben

Selbstführung – Führung in eigener Sache - bedeutet, dass ich aktiv auf Ereignisse, das Verhalten meiner Umwelt und auf meine Gefühle Einfluss nehme. Ich agiere wie ein Macher und übernehme die Verantwortung für mein Leben.

Wenn ich auf die Ereignisse ausschließlich nur reagiere und denke, dass ich keinen Einfluss auf die Ereignisse habe, fühle ich mich unzufrieden, überlastet und leer. Ich werde zum Opfer der Umstände, die ich nicht beeinflusse. Im Schlimmsten Fall kann dieses Gefühl zum Ausbrennen führen.

Sich selbst zu führen oder sich selbst zu coachen, bedeutet zunächst einmal die feste Grundeinstellung zu haben, dass es einen Unterscheid macht, wenn ich die Verantwortung für mein Leben annehme.

b) Man muss Menschen mögen

Dabei kann positives Denken im Sinne eines positiven Menschenbildes ein großer Faktor sein.

Man muss Menschen mögen: Sehe ich meine Mitarbeiter und Mitmenschen eher als potentielle Gegner und Feinde oder liebe ich den täglichen toleranten Umgang mit Menschen und traue ihnen eine grundsätzliche positive Absicht zu.

c) Setzen Sie sich Ihre eigenen Ziele

Ob es jetzt darum geht mehr Qualitäts-Zeit mit Ihrer Familie zu verbringen oder um ein sportliches Ziel, z.B. einen Halbmarathon zu finishen.

Das Traum-Reise-Ziel oder eine bestimmt Summe als finanzielles Reservepolster aufzubauen.

Eine Gewohnheit wie das Rauchen abzulegen oder eine andere Gewohnheit wie das regelmäßige Meditieren anzunehmen – alles dies können Ihre privaten Ziele sein. 

Wichtig ist: Behandeln Sie Ihre privaten Ziele genau so wie ihre Business-Ziele.

Fixieren Sie diese schriftlich und zeitlich begrenzt. Visualisieren Sie die Ziele mit Kollagen o.ä., damit ihr Unterbewusstsein Ihnen bei der Ziel-Fokussierung hilft.

Zerlegen Sie die Ziele in Mile-Stones und planen die schriftlich die Aktivitäten zur Erreichung der Teilziele und zu guter Letzt:

Kontrollieren Sie sich selbst, ob Sie noch auf Ziel-Kurs laufen.

d) Menschen folgen dem, der Energie hat

Menschen folgen dem, der Energie hat, weil sie dadurch einen Teil seiner Energie mitbekommen. Achten Sie daher auf Ihren eigenen Energie-Level. Wenn ihr Energie-Level bei Null oder Minus 10 ist, sollten Sie auftanken:

Die einfach umzusetzenden Energie-Klassiker hier sind:

·      Ruhe und Achtsamkeit praktizieren

·      Sonnenstrahlen genießen

·      genug Wasser trinken

·      frische Luft

·      und moderate aber regelmäßige Bewegung.

Dabei ist ein 2-Wochen Urlaub mit stressigem „Must-See-Sightseeing“ Programm oft weniger auftankend. Mehr hilft ein regelmäßiger Tag im Home-Office, an dem Sie sich nicht morgens und abends durch die Rush-Hour kämpfen müssen und dabei so viel Stress erleben , wie ein Soldat im Einsatz. Home-Office-Tage sind in fast jedem Führungs-Job möglich und nachweislich effektiver als Büro-Tage. (Vgl. Timothy „Tim“ Ferriss „Die 4-Stunden-Woche“)

e) Das Führungs-Tagebuch.

Selbst-Erkenntnis, Eigenmotivation und den positiven Fokus erhalten wir, wenn wir uns einmal täglich an unsere kleinen oder größeren Erfolge erinnern und diese handschriftlich in ein besonderes Buch notieren.

Selbst-Coaching-Fragen:

·      Was hat heute gut geklappt?

·      Welches positive Feedback habe ich bekommen?

·      Wo habe ich gespürt, dass ich geachtet und respektiert werde?

·      Wobei habe ich mich total wohl gefühlt?

·      Für welche Kleinigkeiten bin ich dankbar?

·      Auf was werde ich morgen meinen positiven Fokus richten?

Fazit:

Wenn ich erwarte, dass mir Menschen folgen, muss ich zunächst einmal einen Person sein, der sich selbst folgen möchte.

Tipp 5: Führen durch Coaching und Delegation

Das Delegieren von kompletten Aufgabenbereichen gilt als „Geheimrezept“ motivierender Führung. Damit dieses Führungsinstrument erfolgreich wirkt, sind in der Praxis einige wenige und einfache, aber entscheidende Grundsätze zu beachten.

Erstellen Sie sich mit folgenden Fragen eine

Delegations-Checkliste:

(Hier am Beispiel eines Projektleiters)  

1.   Vertrauen: Traue ich diesem Mitarbeiter die Verantwortung zu?

2.   Motivation: Will der Mitarbeiter überhaupt die Verantwortung als Projektleiter übernehmen?

3.   Fähigkeiten: Sind seine Skills weit genug entwickelt, oder muss ich ihn vorher coachen oder weiterbilden?

4.   Ziele: Ist das Projektziel klar und messbar definiert und dem Projektleiter transparent?

5.   Kompetenzen: Hat der Mitarbeiter neben der Verantwortung auch die passenden Entscheidungs-Kompetenzen und Befugnisse. Dies schließt ebenso eine passende Budgetverantwortung ein.

6.   Wertschätzung: Bin ich bereit, zu akzeptieren dass es sein Projekt ist und mein Mitarbeiter die Erfolgs-Lorbeeren dafür auch selbst einstecken darf?

7.   Hilfestellung: Bin ich auch bereit, ihm im Notfall coachend unter die Arme zu greifen und evtl. Misserfolge auf meine Kappe zu nehmen? („Es ist Dein individueller Projekt- Erfolg – Es ist aber mein Fehler, für den ich gerade stehe!“)

8.   Sicherheit: Gebe ich meinem Mitarbeiter auch das Gefühl, dass ich vor und hinter ihm stehe – egal ob Projekterfolg oder Misserfolg

Eine meiner besten Projektleiterin kam auf mich zu, um eine Entscheidung in einem Ihrer Projekte zu besprechen.

Ich stellte ihr dazu folgende Fragen: 

1.   Bist du die Projektleiterin für dieses Kundenprojekt? - JA

2.   Wer außer Dir hat mehr Wissen über dieses Kundenprojekt? - Niemand

3.   Hast du die Entscheidungsfindung vorher gut durchdacht nach Kosten und Nutzen, Chancen und Risiken? – JA  

4.   Liegt die Entscheidungs-Findung innerhalb deines Budget-Rahmens. - JA

5.   Hast du ein gutes Gefühl bei der Entscheidung? – JA

6.   Würdest du die Entscheidung jetzt auch so treffen, wenn Du dein eigener Chef wärst? – JA

7.   Möchtest du jetzt selbst entscheiden? – JA

8.   Können wir uns einigen, dass du Dir bei zukünftigen Projekt –Entscheidungen genau diese Fragen selbst stellst? –JA

9.   Du weißt, dass ich immer hinter dir stehe, egal was passiert? – JA

10.                Ist jetzt alles OK für Dich?

Tipp 8: Führen heißt „Folger“ gewinnen

Permanente Personalrekrutierung ist eine Ihrer wichtigsten Führungsaufgaben.

Wenn Sie es nicht schaffen, Menschen für sich als Folger zu begeistern, müssen Sie zwangsläufig mit den Mitarbeitern arbeiten, die sie vorfinden. Eine attraktive (anziehende) Führungskraft erhöht im selben Maße die Attraktivität (Employer Branding) des gesamten Unternehmens.

Ein durchschnittliches Unternehmen in Deutschland weist in etwa folgende typische Personalstruktur auf:

20 % A-Mitarbeiter – die loyalen Mutmacher , die den Karren ziehen.

60 % B- Mitarbeiter – Die Mitmacher, die nine-to-five neben dem Karren her laufen

20 % C- Mitarbeiter – Die Miesmacher, die nicht wollen und sich fett auf den Karren drauf setzen und ihn noch schwerer machen.

Ihr Job ist es, diese Struktur umzubauen in eine idealerweise nur A-Struktur. Dazu motivieren Sie B-Mitarbeiter sich zu A-zu entwickeln und trennen sich von den C-Mitarbeitern, die trotz Coaching nicht Wollen.

Sie stellen nur noch A-Mitarbeiter bzw. Mitarbeiter mit A-Potential ein, die ihnen gerne folgen, weil sie ja auch ein A-Chef sind.

Mitarbeiter, die in spezifischen Bereichen besser sind als Sie selbst, machen Ihnen keine Angst, sondern sind für Sie eine herzlich willkommene Möglichkeit des persönlichen Wachstums!

Bevor Sie auch nur einen Nicht-A einstellen, stellen sie für diese Rekrutierungs-Runde lieber gar keinen der Bewerber ein.

Leider stellt der B-Chefs grundsätzlich nur schwächere Mitarbeiter ein, B- oder C-Typen – aus Angst, seine eigene Schwäche würde sonst transparent werden. A-Mitarbeiter würde er eh nicht halten können.

Sein Sie visionärer und emotionaler A-Chef, der Top-Mitarbeiter anzieht.

Als ich vor einigen Jahren mit meinem Kollegen an unserem Messestand Wein und Sekt an die Kunden ausschenkte, kamen wir aufgrund des enormen Andrangs überhaupt nicht mehr mit den Gläsern hinterher.

Wir wollten gerade das Handtuch schmeißen und den Stand dicht machen als einer unserer Kunden fragte, wer denn der top-angezogene charismatische ältere Herr wäre, der im Hintergrund des Sektstandes die Spülmaschine ausräumte und die Gläser mit der Hand nachpoliere.

Wir drehten uns um und sahen, dass unser Senior-Vertriebsdirektor seine Manschetten-Hemdsärmel hoch gekrempelt hatte und uns in der Not als Vorbild unterstütze.

Seine vorbildliche Eisstellung, sich nicht zu Schade zu sein, solche banalen Aufgaben auszuführen, zollt in meiner Erinnerung an ihn heute noch großen Respekt und ebenso emotionale Nähe. Er war trotz seiner Prokura einer von uns – ein Kollege!